Сергей Вельтищев, директор консалтингового агентства LASTOPTIMIST о роли отчетности в продажах

Сергей Вельтищев, директор консалтингового агентства LASTOPTIMIST о роли отчетности в продажах

Очень часто в условиях стремительного развития многие компании и организации остро ощущают дефицит внутренних ресурсов. Именно поэтому они вынуждены обращаться за помощью к высококвалифицированным специалистам, которые оказывают своеобразный вид услуг – консалтинг. Что такое управленческий консалтинг, лучше рассмотреть на конкретном примере.

Клиент: розничные магазины по продаже обручальных колец.

Запрос клиента: повысить продажи в одном из магазинов, так как там низкий трафик и невысокая покупательская способность.

Ситуация: первое, с чем мы столкнулись, – это специфика бизнеса. В данной отрасли повторные продажи – это редкость, поэтому повышать продажи за счет активной работы с имеющейся клиентской базой не имело большого смысла. Второй момент. Собственник уже вложился в оформление и оборудование точки и не готов был переносить магазин на более проходное место. Реклама в Интернете была настроена и показывала хорошие результаты, но ожидаемого роста продаж не происходило.

Что сделали:

1. Провели диагностику и замерили поток клиентов.

2. Разработали и утвердили приказ об обязательном ведении отчетности.

3. Создали формы ежедневной отчетности для продавцов (с помощью гугл-форм). Мы не стремились создать сложную форму, которая учитывала бы все факторы и все данные работы магазинов. Первично мы хотели показать, что деятельность менеджеров по продажам необходимо контролировать и фиксировать результат ежедневно. Именно ежедневное отслеживание динамики позволит вовремя среагировать и внести изменения.

4. Наладили контроль за ежедневным заполнением отчетов продавцами.

5. Провели анализ полученных данных за две недели.

Форму заполняли оба магазина. Данные за две недели показали, что трафик в магазинах приблизительно одинаковый, но средний чек и сумма продаж различаются почти в три раза.

Персонал магазина прошел обучение (скрипты продаж, борьба с возражениями, порядок презентации товара). Также были введены карты покупателей для сбора базы.

Результат по внедрению отчетности

В течение следующего месяца магазин показал прирост продаж на 24,3%. Средний чек увеличился с 9000 до 17 000 рублей, при этом посещаемость магазина не менялась.

Как организовать контроль за менеджером по продажам? Контролировать, к какому часу он приходит на работу? Чем занимается на работе? Или только те результаты, которые он показывает по итогам месяца?

Практика показывает, что ни один из перечисленных вариантов контроля не приносит результатов. Если мы контролируем каждый шаг сотрудника, мы, во-первых, тратим много времени на это, во-вторых, лишаем сотрудника какой-либо инициативы. Он не хочет ничего придумывать, поскольку знает, что его все равно проконтролируют и «дадут по рукам». Второй вариант – производить контроль постфактум, по итогам месяца работы – тоже не принесет плодов, так как фактически контролем и не является, это лишь фиксация результатов.

Лучше выбирать средний вариант – ежедневный (еженедельный) контроль результатов.

Но за день менеджер по продажам может ничего не продать? Конечно. Он может ничего не продать за месяц или два, а в некоторых бизнесах и за год, потому что цикл сделки везде разный. Но это абсолютно не значит, что невозможно контролировать ежедневный результат работы менеджера. Как это сделать?

Результат и процесс

В первую очередь, определим, что такое результат и что такое процесс.

Результат – это конкретное измеримое достижение. Процесс – это действие без фиксации результата за период и без обозначения оставшихся этапов.

Результат: «Я за сегодня сделал 50 звонков, из них в 10 удалось назначить встречу».

Процесс: «Я сегодня звонил, может быть, завтра с двумя встречусь».

Вас интересуют результат и процесс движения к результату, но не субъективный, а тот, который можно измерить.

В компании обычно известно, чего хотим достичь, что должны сделать, чтобы этого достичь. Поэтому и важно понимать, как мы продвигаемся к цели. Для этого требуется регулярно контролировать показатели воронки продаж. А от менеджера требуется заполнение ежедневных отчетов с фиксацией действий с клиентами.

Рассмотрим основные этапы продаж в розничном магазине (воронки продаж)

1) обработка входящего звонка;

2) консультация клиента;

3) получение контакта;

4) повторное приглашение;

5) повторная продажа.

Менеджер должен фиксировать только действие, которое он произвел с клиентом, и этап, на котором находится. Руководитель фиксирует, сколько клиентов на каких этапах находится. Если за день добавилось десять клиентов на первом этапе, значит, менеджер совершил десять эффективных холодных звонков. Если произошло еще десять перемещений клиентов с этапа на этап, значит, велась еще работа с десятью клиентами. Мы понимаем результативность менеджера, хотя он еще не совершил ни одной продажи. Он все больше и больше клиентов продвигает к финалу.

Руководитель контролирует:

– количество клиентов в работе;

– скорость перемещения клиентов по этапам;

– этапы, на которых «зависают» клиенты.

В итоговом отчете видно, сколько каких клиентов на каком этапе находится и то, какие результаты в ближайшее время будут получены.

Примеры отчетов отдела продаж

Данные отчеты можно вести в различных программах, удобнее работать в CRM, но даже если у вас еще не внедрены подобные программы, наш совет: не ждать. Лучше вести хотя бы в Excel, чем не вести совсем. Данные отчеты помогут вам эффективнее работать и понимать, кто из вашей команды лидер, а кто привык отсиживаться.

Минимально необходимая отчетность менеджеров в розничном магазине

Дата

Количество посетителей

Количество покупок

Сумма продаж

ФИО / Смена

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Бесплатная консультация по разработке и внедрению отчетности отдела продаж по телефону +7 (831) 424-02-00.

Сергей Вельтищев, директор консалтингового агентства LASTOPTIMIST

Lastoptimist.ru.

 


Возврат к списку

Наверх