Стратегия успешного бизнеса

23.10.2017  |  Менеджмент
Стратегия успешного бизнеса

Германский генерал Карл фон Клаузевиц сформулировал знаменитое правило: «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». Это правило верно не только для войны, но и для бизнеса. Однако владельцы малых предприятий очень часто вместо решения стратегических вопросов закапываются в рутинных делах, а это – верный путь к поражению в конкурентной борьбе. Тому, как решать стратегические вопросы и воплощать свою стратегию в жизнь, был посвящен организованный журналом National Business совместно с Центром предпринимательства и Торгово-промышленной палатой Нижегородской области деловой завтрак в рамках программы Scale Up.

 Как ставить стратегические цели

Алексей Макаров, управляющий партнер ГК «Триумф», ведущий преподаватель бизнес-школы НИУ ВШЭ

Многим компаниям не хватает стратегического видения целей своего развития. Между тем ответ на вопрос: «Куда мы идем?» - необходим любому бизнесу. При разработке стратегии компании нужно ответить на три вопроса: «Где мы сейчас, каково положение компании в настоящее время?», «Кем мы хотим стать?» и «Как прийти из нашего настоящего в желаемое будущее?».

При организации разработки стратегии нужно учитывать, что разные люди мыслят по-разному. Очень условно их можно разделить на три категории. Одни люди живут исключительно в парадигме «хочу». Мы их называем поджигателями. Есть люди, которые смотрят на мир через призму «должно быть». Это бюрократы. А есть люди, которые живут в призме «есть». Это трудоголики.

Если мы хотим поставить стратегические цели, нужно в команде использовать разных людей, чтобы объединить «есть», «хочу» и «должно быть». Сначала такая команда совместно обсуждает один вопрос, потом второй, затем третий и т.д. Начинать нужно с того, что есть сейчас. Мне часто говорят: «Я и так знаю, что у меня есть». Это неверно. Многие руководители видят только верхушку проблем. Только увидев все их, можно ставить вопросы: «Что я хочу?» и «Как туда прийти?».

При разработке стратегии нужно не мечтать и не ставить приземленные цели, а сделать что-то усредненное, чтобы мечты были реалистичными и подкреплялись конкретным планом действий. Разумеется, и стратегические цели, и планы действий должны быть всячески оцифрованы. Но оцифровка – это последний этап разработки стратегии.

Конкурентные стратегии: правила «поиска кошелька»

Михаил Пекерский, руководитель «Манго Телеком» в макрорегионе «Центр»

Когда-то давно преподаватель так объяснял мне подход к бизнес-стратегии: «Есть два варианта поиска кошелька с деньгами: искать там, где никто не ходит, или там, где ходят все. В первом случае кошельки встречаются редко, во втором – кошелек, скорее всего, кто-то поднимет до тебя».

«Манго Телеком» начинала как раз с поисков там, где ходят все, – была одним из многих появившихся в нулевые «карточных» операторов и, нужно сказать, неплохо себя чувствовала. И вот в какой-то момент компания делает совершенно неожиданный разворот: полностью сосредотачивается на единственном продукте, да еще и на совершенно новом, непонятном рынку, – представляет первую в России виртуальную АТС. То есть отправляется на поиски кошельков туда, где не ходит вообще никто. Стратегия оказалась выигрышной и дальновидной: уйти от конкуренции, предложив уникальный продукт. Компания создала целый новый рынок. Но очевидно, что работает это далеко не во всех отраслях. В абсолютном большинстве случаев компаниям приходится бороться там, где кошельки ищут многие другие. Да и на нашем рынке сейчас конкуренция нарастает. Хотите преуспеть – надо двигаться быстрее, надо смотреть зорче. Теория всем ясна, но что с практикой? Как вырваться вперед? За счет чего? Проклятые вопросы, особенно если продукт на вашем рынке плюс-минус одинаковый. Не можете отстроиться от конкурентов в продукте – отстраивайтесь в клиентском сервисе, в клиентских коммуникациях. Станьте для своих клиентов лучшими, чтобы потом стать единственными. Сделайте это своей стратегией, и вы удивитесь результатам.

Мы часто консультируем компании, которые обращаются к нам просто за связью. Мы очень подробно расспрашиваем о бизнесе, о задачах, о процессах – люди не всегда понимают, зачем. А потом мы показываем, что они с помощью наших технологий могут сделать у себя в продажах, в управлении рекламой, в клиентском сервисе. И каждый раз мы убеждаемся вместе с ними, что потенциал для роста есть всегда. И найти его не так сложно, как порой кажется.

В основе стратегии должна лежать несущая идея

Руслан Филатов, председатель совета директоров ГК «Ордер»

Стратегия компании не может ограничиваться целью «заработать бабла». Бизнес только в том случае продуктивен, когда он создает какую-то пользу для потребителей, для общества. Поэтому в стратегии должна быть некая несущая идея. Если эта идея понятна и ясна, компания может развиваться и подниматься на следующий уровень, когда польза для общества становится очевидной. Для организации, которая имеет движущую идею, полезную для многих людей, эта идея становится очень простой. Появляются сетевые решения, которые охватывают город, страну и даже мир.

Если у вас небольшая компания и идея ее пользы для общества неуникальна, расплывчата, стратегия получается короткой. Очень многие предприниматели открывают и закрывают бизнес, что-то пробуя. Может быть, это оптимальное поведение. Но если отбросить все ненужное, сконцентрироваться на несущей идее среднего и долгого действия, можно построить компанию, которая будет успешно развиваться многие годы.

Стратегия начинается с амбиций лидера. Если амбиции у лидера отсутствуют, стратегии не будет. Амбиции лидера превращаются в приказ, который выполняют сотрудники. Если что-то не получается, то либо амбиции малы, либо несущая идея не интересна для большого количества людей. Если возникают какие-то негативные тенденции, внешняя среда не сочувствует несущей идее компании – нужно ее либо корректировать, либо выходить на какие-то другие уровни.

Очень часто большие организации забывают свою несущую идею, сконцентрировавшись на решении сиюминутных задач, и негативные тенденции ее поглощают. В этом случае нужно вспомнить об истоках и подумать, а для чего нужна твоя компания? Что полезного ты делаешь для общества? Без ответа на эти вопросы построение успешной бизнес-стратегии невозможно.

Найдите свою уникальность

Дмитрий Мосолков, генеральный директор «Дельта Трафо»

Для успеха бизнеса обязательно должны быть идея, мечта и команда. В 2002 году, когда я приобрел полуразрушенный завод по производству трансформаторов в Шатковском районе Нижегородской области, мы определили стратегию компании. Она заключалась в том, чтобы предоставить заказчикам полный спектр продуктов и услуг по поставке и эксплуатации электротехнических устройств и сопровождать их полный срок жизни. На тот момент времени это было инновационным решением – тогда предприятия поставляли свою часть номенклатуры и не отвечали за эксплуатацию изделий целиком. Мы начали выстраивать партнерскую стратегию и уже 15 лет работаем с одними и теми же потребителями.

До 2002 года компания занималась только производством и поставками. Мы начали с предоставления сервисного обслуживания, затем освоили проектирование и производство новых трансформаторов с учетом того, что будем полностью обслуживать свои изделия на протяжении всей их жизни. Большая проблема была с обучением персонала. Когда мы наладили внутреннее обучение, пришлось заняться обучением персонала заказчиков. Для развития производства и обучения пришлось вкладываться в развитие науки. Это длинный путь, но сегодня практически на всех крупных предприятиях нескольких отраслей в России и ближнем зарубежье установлено наше оборудование.

Выберите свою ценовую нишу

Михаил Иванов, генеральный директор ООО «Нижегородская девелоперская компания»

Начинать построение стратегии, на мой взгляд, нужно с определения ценового сегмента, в котором вы хотите работать. Принципы и приемы работы в разных ценовых сегментах разительно отличаются. В конце 2013 года мы выиграли аукцион на земельный участок в центре Сормовского района. Один из ключевых факторов успеха компании – ее отстройка от конкурентов. Помимо центра города, у нас есть центры районов, где более престижно жить. В соответствии с этим мы определили свой проект как комплекс верхнего ценового сегмента и построили ЖК «Преображенский». В высоком ценовом сегменте важно не только качество самого продукта, но и сервис, поэтому мы предложили клиентам различные бонусы, а я лично проводил с клиентами экскурсии на строящийся объект. Все вместе это позволило нам успешно реализовать проект.

Недавно мы получили большой участок в Сормовском районе и провели широкое маркетинговое исследование. Выяснили, что в зоне нашей локации строится только экономкласс. Поэтому выбрали ценовой сегмент меду эконом- и комфортклассом. Увеличили среднюю площадь квартиры, проработали варианты дизайнерской планировки, предусмотрели гектар детских и спортивных площадок на закрытой территории. У нас будут даже ванночки для мытья лап собак в подъездах! Мы снова отстроились от конкурентов, но при этом реализуем иной подход к продажам, отличающийся от ЖК «Преображенский». Ведь это другой ценовой сегмент, с другими покупателями и иными правилами конкурентной борьбы.


Возврат к списку

Наверх