Технологии масштабирования бизнеса

10.04.2018  |  Менеджмент
Технологии масштабирования бизнеса

Хороший предприниматель –человек амбициозный. Ему всегда мало достигнутого, он всегда хочет большего. А потому тема масштабирования бизнеса актуальна для предпринимательского сообщества на все времена. О своих технологиях масштабирования рассказали лидеры рынков на Деловом завтраке, организованном журналом NationalBusiness, Центром предпринимательства, ТПП Нижегородской области и программой ScaleUp.

Важно выбрать растущую нишу и быстро в нее перейти

Елена Фадеева, генеральный директор ООО «НФГ»

Ключевые изменения, связанные с масштабированием бизнеса «Нижегородской Фитнес Группы», начались с 2014 года. В то время у компании было три клуба WorldClass и четыре клуба «ФизКульт». Внешне компания выглядела сбалансированной, была представлена во всех сегментах: «Премиум», «Бизнес», «Демократичный», занимала более 40% рынка. Но рентабельность по операционной прибыли равнялась нулю. Причина: в сегменте «Бизнес» выросли издержки, но повысить цены было невозможно из-за ограниченности спроса.

Ранее наши специалисты разработали модель демократичного фитнес-клуба «ФизКульт», в котором ценообразование строилось по принципу конструктора – к базовому набору услуг могли добавляться дополнительные. Результаты проекта были потрясающими. В 2014 году клуб «ФизКульт Мещера» занял первое место в России по двум ключевым показателям: рентабельность по операционной прибыли и загрузка клиентской зоны. За 18 месяцев клуб привлек 6,5 тыс. членов.

В 2016 году мы отказались от работы в стагнирующем сегменте «Бизнес» и перевели все клубы, кроме «WorldClassПушкинский», в демократичный формат. Сейчас у нас восемь «ФизКультов» которые дают операционную прибыль более 30%.

Многие компании переходят в более низкие ценовые ниши, но нужно делать это быстро, потому что такой переход можно и не пережить. Мы провели перестройку компании на новый формат за девять месяцев. В процессе перехода на сетевую модель в компании произошло много трансформаций. Мы перешли от централизованной системы управления к матричной, оптимизировали бизнес-процессы и внедрили новые сетевые стандарты, взяв за основу модель «бережливого производства» ГАЗа, оптимизировали затраты через сетевые закупки, перешли на новое программное обеспечение и стандартизировали проект типового клуба. Решили открывать клубы с партнером-девелопером, который берет на себя достаточно большую часть инвестиций и закладывает их в арендную ставку. Основной принцип расположения клуба – пешеходная доступность от дома или работы для достаточно большой целевой аудитории.

 

Банк должен помогать клиенту на каждом этапе развития бизнеса

Ольга Яшукова, заместитель начальника управления по малому бизнесу РЦ «Волжский» АО «Райффайзенбанк»

Очень важно выбирать банк, работа с которым будет наиболее комфортной. Райффайзенбанк является одним из ярких образцов таких высокотехнологичных и удобных для предпринимателей универсальных банков.

Начинающим предпринимателям нравится наши онлайн-сервисы – почти такие же простые, как у физического лица. При этом платежи проходят максимально быстро. Когда компании немного подрастут, к нам обращаются за консультациями и кредитными продуктами. При этом взаимодействие с банком сводится к одному-двум кликам, а наши электронные сервисы могут интегрироваться с бухгалтерскими программами предпринимателя.

У Райффайзенбанка есть беспроцентный кредит – совместно с Metro Cash & Carry мы разработали специальную карту, по которой можно в рамках кредитного лимита совершать покупки с беспроцентным периодом в 45 дней. Лимит устанавливается без изучения финансового положения клиента – лишь на основе статистики его покупок в Metro Cash & Carry.

Почти также просто получить кредит по программе «Легкий овердрафт». При желании предпринимателя через несколько месяцев его расчетно-кассового обслуживания в банке ему будет выделен кредитный лимит для овердрафта, для начала на небольшую сумму. При дальнейшем росте бизнеса вырастут и лимиты. Беззалоговое финансирование всегда проще получить в том банке, где вы обсуживаетесь. Важно выбрать банк с максимально широкой продуктовой линейкой, чтобы он помогал вам на всех этапах развития бизнеса.

 

Как минимизировать риски масштабирования компании

Дмитрий Максимов, собственник и генеральный директор межрегиональной сети ортопедических салонов «Техника здоровья»

История компании «Техника здоровья» началась с двух салонов в 2001 году. В 2005 году мы открыли третий салон, а сейчас у нас 44 салона в разных городах России и 130 человек в штате.

Я оцениваю скорость открытия салонов как не очень высокую, можно было бы развиваться и быстрее. Но для минимизации рисков мы открывались с комфортной скоростью, что позволило нам не только расти, но и оставаться прибыльными. Комфортная скорость открытия – один из важнейших факторов минимизации рисков.

Сами риски я делю на две группы: маркетинговые - связанные со знанием рынка, и процедурные – связанные с процессом передачи опыта в филиал. Разумеется, за годы становления компании мы совершили немало ошибок. Так, примером маркетинговых ошибок может служить то, что мы долго пытались открываться на местах с большой проходимостью (как магазины товаров народного потребления), но в итоге пришли к выводу, что нужно открывать салоны возле лечебных учреждений, откуда к нам идет поток потенциальных клиентов. Пример процедурных ошибок: в Челябинске мы столкнулись с тем, что менеджеры не стали использовать наши скрипты и продажи нас не устраивали.

Минимизировать риски мы стараемся с помощью нескольких инструментов. К примеру, заходим в новый регион, покупая действующие компании. Плюсы такого решения очевидны – мы начинаем бизнес в новом регионе не с нуля, а с определенного товарооборота, который потом увеличиваем, одновременно убирая с рынка одного из конкурентов. Способ минимизации процедурных рисков – использование качественных систем управления бизнес-процессами. Из представленных на рынке, систем я выбрал очень легкую для внедрения. Самое главное, чем мне нравятся такие системы – они позволяют уйти от письменных инструкций и регламентов, которые в любом случае необходимы, чтобы транслировать стандарты. Система сама подсказывает исполнителю, что ему нужно делать.

 

Открыть новое подразделение проще с виртуальной АТС

Юрий Густей, руководитель отдела продаж и обслуживания среднего и малого бизнеса Нижегородского филиала ПАО «Ростелеком».

Сегодня бизнес немыслим без современных технологий: от подключения интернета и телефонии до развертывания виртуального офиса, виртуальных АТС, виртуальных баз данных и хранилищ.

«Ростелеком» постоянно развивается и выводит на рынок новые услуги. Одной из самых интересных для малого и среднего бизнеса является виртуальная АТС. Это телефонная связь, организованная через интернет – как мобильный, так и стационарный. Чтобы подключить телефонию в офисе, достаточно заказать услугу через наш сайт и начинать ею пользоваться (во время тестового периода – бесплатно).

Основными преимуществами виртуальной АТС является то, что она не требует покупки и обслуживания оборудования. Можно скачать приложение на компьютер, планшет или мобильный телефон и сразу начинать пользоваться виртуальной АТС. Услугой удобно управлять из любой точки мира. Где бы вы ни находились, можно зайти в свой личный кабинет и выяснить, как работают ваши сотрудники на местах. Виртуальная АТС легко масштабируется. В базовом варианте можно подключить всего один телефон, но, если ваш бизнес развивается, подключаются новые пользователи. При этом линия всегда остается свободной, и ваши специалисты отвечают на 100% звонков. С помощью голосового меня можно направлять звонки к нужному специалисту или в нужное подразделение, в каком бы населенном пункте они ни находились. Также можно добавить номер 8-800, который повышает лояльность клиентов и является для них бесплатным.

 

Успеху франчайзинга способствуют сетевые технологии

Максим Бурганов, генеральный директор ООО «Автосуши».

Компания «Автосуши» начала работать в 2009 году, уже через два месяца мы стали строить второе кафе в Нижнем Новгороде, а через полгода после старта получили первое предложение о продаже франшизы. Ранее я большой период проработал в компании «Связной» и все основные сетевые принципы этого ритейлера перенес в «Автосуши». Это стало основополагающим для масштабирования компании. Первую за пределами Нижегородской области точку мы открыли в Пензе 13 октября 2010 года. Начиная с 2011 года количество франшизных кафе начало расти в геометрической прогрессии. На сегодняшний наша день компания представлена в 25 городах, у нас работает примерно 2,5 тыс. человек, а общее количество заведений превысило 80.

Мы очень серьезно автоматизировались, в том числе, и для управления франчайзингом. На начальном этапе обратились в очень известную IT-компанию, которая автоматизирует бизнес, но через год были вынуждены написать свое программное обеспечение и создать свою IT-компанию, которая создала софт, описывающий все наши бизнес-процессы. Сегодня эта IT-компания является самостоятельным успешным бизнесом.

Но мы так и не научились продавать франшизы. Почти все франчайзи пришли к нам сами, после того, как поели суши в наших кафе. Поэтому мы решили создать необычную франшизу. Вариант первый: мы сами открываем заведение в каком-либо городе, развиваем его до определенной выручки и продаем на условиях франчайзинга. Вариант второй: предприниматель открывает кафе, в котором мы отстраиваем бизнес-процессы. Если через год кафе не достигнет определенных заранее результатов, мы готовы вернуть предпринимателю деньги. Подобных предложений пока не было в России, а потому я рассчитываю на успех.

 

Валерий Кузаков, Андрей Ефимов, совладельцы компании «Губернский сыровар»

Мы создали частную сыроварню, которая производит сыры по итальянским технологиям. два года назад, используя небольшие личные накопления и собрав 780 тыс. рублей с помощью краудфандинга (частные пожертвования на реализацию бизнес- и социальных проектов). Начинали с производства сыра практически на кухне – из 100 литров молока в месяц. Сейчас перерабатываем ежемесячно по 50 тонн молока. Для этого в 2016 году мы арендовали цех, в 2017 году увеличили его площади в четыре раза, открыли собственную розницу и стали продавать сыры через крупные торговые сети.

Мы понимали, что если не отладить бизнес-процессы с самого начала, то потом будет сложно расти, масштабировать бизнес.

Первый процесс – это продажи. Первое, что мы внедрили в компании – это система CRM. Потом начали заниматься лидогенерацией, использовать Яндекс-директ, затем использовали различные виджеты, рассылки и проч.

Второй процесс – персонал. У нас нет ни одного специалиста со специальным образованием в области пищевой промышленности. Это нам не мешает занимать призовые места на многих выставках. У нас есть программа обучения, которую мы разработали практически сразу и записали на YouTube, чтобы сотрудники могли ею пользоваться удаленно. Прописали очень подробные технологические карты с четкими понятными инструкциями. Регламенты постоянно дополняются. Все регламенты автоматизированы, любой сотрудник немедленно видит все изменения. Для вовлечения персонала в управление компанией мы разделили персонал на две команды, которые соревнуются друг с другом.

Третье. Все, что не является нашим основным бизнесом, мы отдаем на аутсорсинг. К примеру, доставка: мы ни разу не видели человека, который доставляет наши сыры в магазины Москвы, знаем лишь, что доставляет он их точно и вовремя.

И наконец, четвертый процесс – отбор клиентов. Есть предприниматели, которые хотели бы получать нашу продукцию в качестве бесплатного товарного кредита. Нам это не подходит. Мы четко понимаем, почему с нами работают клиенты, и, если они отказывается от наших условий, не соглашаемся с ним взаимодействовать.


Возврат к списку

Наверх