Ирина Мальцева, заместитель директора – директор по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала «Волга» ПАО «Ростелеком» об актуальных требованиях к ТОП-менеджерам

Ирина Мальцева, заместитель директора – директор по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала «Волга» ПАО «Ростелеком».

Хороший менеджер? Уже не актуально

В новой экономической реальности топ-менеджеры крупных компаний должны развивать в себе предпринимательские качества, чтобы постоянно искать новые возможности для развития бизнеса и не бояться брать на себя ответственность за принимаемые ими решения.

Еще не так давно, два-три года назад, основным навыком руководителя, обеспечивающим эффективность бизнеса, был менеджмент. Если ты хороший управленец, то ты эффективен. Для удержания лидерских позиций «Ростелеком» объединил сильных топ-менеджеров, в которых развивал навыки целеполагания, эффективной коммуникации, управления изменениями. Сейчас навыковое обучение уже не дает ожидаемого результата.

Ситуация на рынке постоянно меняется, прежние стратегии, обеспечивающие рост прибыли, не работают. Наша задача заключалась в том, чтобы обратить внимание управленцев с опытом и знаниями на собственные внутренние резервы и потенциал рынка, нестандартные решения. Мы хотели, чтобы руководители увидели свои точки роста и возможности для роста бизнеса. Оставаясь в зоне комфорта, это невозможно, в зоне комфорта денег нет.

Новая стратегия поведения на рынке требовала свежих идей и подходов в менеджменте и лидерстве. Компании нужны были новые лидеры, готовые рисковать, нестандартно мыслящие, движимые собственной стратегией и планами, способные вдохновлять своих сотрудников на решение поставленных задач. При этом численность коллектива в регионе может превышать 1000 человек.

Мы начали развивать собственную управленческую команду, искать людей с предпринимательской жилкой и здоровыми амбициями. Это иной уровень ценностей и культуры. Такие менеджеры стремятся развиваться, обучаться, и наша задача – создать для этого все условия.

Инструменты

Первым инструментом, который мы внедрили, стали стратегические сессии. Благодаря сессиям мы научились «генерировать» идеи, вырабатывать стратегические решения, обмениваться лучшими практиками, работая в командном формате.

Следующим инструментом, который мы применили для развития лидеров, стал коучинг. Регулярные коуч-сессии с внутренними или внешними коучами помогают управленцу более четко осознать свои личные цели, соотнести их с целями компании и найти возможности для их реализации. Руководитель обретает управленческую уверенность, сам мотивирует себя на достижение сверхцели, более осознанно идет на риск. Достигает он этих целей благодаря работе по принципу win-win, который не ограничивает конкуренцию, а выводит ее на новый уровень.

Следующий вызов, который мы себе поставили, это развитие ценностей предпринимательской культуры во всей компании. Помогая создавать горизонтальные и вертикальные связи для реализации инициатив, которые принесут новые бизнес-результаты, мы создаем необходимую среду для перехода на проектное управление. Мы формируем мотивацию на сверхзадачи и даем возможность реализовать свои идеи и потенциал любому сотруднику вне зависимости от занимаемой должности.

Плоды изменений

И выручка, и прибыль макрофилиала растут, мы открываем новые рынки и новые возможности. К примеру, в 2015 году в Поволжье мы реализовали проект «Даешь миллион» (клиентов широкополосного доступа). У каждого филиала были свои целевые показатели, а способы их достижения предлагали руководители сами. Сегодня у нас уже почти два миллиона клиентов ШПД. По итогам 2015 года мы увеличили долю рынка на 9% по IPTV и на 6% по широкополосному доступу в Интернет. Это весомое увеличение.

Меняется корпоративная культура компании. Наши лидеры знают, что на многие вопросы нет готовых ответов, они создают новые правила, воплощают новые идеи, формируют лучшие практики. Такая творческая инновационная активность распространилась и на весь коллектив. Год назад мы проводили краудсорсинговый проект «ОхОТА» – попросили сотрудников выразить свое видение, как можно сдержать падение спроса на традиционную телефонию. Мы получили 750 предложений за неделю, лучшие из которыхбыли реализованы и масштабированы на федеральном уровне. Это значит, что предпринимательская культура пускает корни. Главное – поддерживать благоприятные условия для ее постоянного развития.