Почему руководителей перестают слышать: шесть опасных иллюзий о коммуникации

Информации в компаниях становится все больше, а внимания сотрудников - все меньше. Почему даже опытные руководители часто становятся заложниками собственных коммуникационных привычек и теряют аудиторию, NB рассказала тренер по коммуникации, советник первых лиц и консультант руководителей крупнейших российских компаний Марина Дараган.

1. «Раз информация важная, люди сами поймут, зачем я об этом говорю»

Один из самых частых запросов, с которым ко мне приходят руководители: «Добавим харизмы».

Но проблема обычно совсем не в ней. Очень часто человек путает цель коммуникации. Вместо того чтобы объяснить, вдохновить, сориентировать людей или помочь принять решение, он просто начинает информировать.

Получается примерно так: «По большому проекту статус сейчас вот такой...»

Для двух подразделений это действительно важно. Для остальных восьми - совершенно бесполезная информация.

Мы живем в мире, в котором сотрудники одновременно читают несколько чатов, отвечают на письма, участвуют в созвонах и получают сотни сообщений в день. Информации вокруг слишком много. А вот коммуникации, после которой человеку становится спокойнее или понятнее, зачем все это происходит, по-прежнему не хватает.

Во время подготовки выступления я всегда прошу руководителя ответить на несколько вопросов:

·       кому вы это рассказываете,

·       почему именно этой аудитории важно это услышать,

·       что люди должны понять, что почувствовать

·       и на какой ноте должно закончиться выступление.

Очень часто после этих вопросов речь приходится собирать заново.

2. «Хорошие слайды спасут любое выступление»

На вопрос «Как готовитесь?» многие руководители отвечают одинаково: «Накидал тезисы на слайды и по ним пойду». И действительно идут. Вот только далеко не всегда туда, куда собирались.

По дороге мысль начинает вилять, появляются неожиданные отступления, человек вспоминает лишние детали, PR-служба стремительно седеет, потому что со сцены уже начинают звучать вещи, которые компании совсем не хотелось бы обсуждать публично.

Потом спикер понимает, что свернул куда-то не туда, пытается вернуться обратно, краснеет, теряет опору. О каких смыслах может идти речь, если аудитория уже считывает совсем другое?

Поэтому я почти всегда начинаю со структуры.

Очень часто использую «Золотые круги» Саймона Синека:

Почему или зачем мы это делаем/будем делать?

Как именно мы это делаем/сделаем?

Что конкретно?

Если времени на такую работу уже не остается, подготовку лучше доверить профессиональному спичрайтеру. Правда, там начинаются уже совсем другие сложности.

3. «Чем сложнее я говорю, тем компетентнее выгляжу»

Это одна из самых распространенных ловушек. Руководитель начинает громоздить сложные конструкции, пересыпать речь терминами и аббревиатурами, использовать канцелярский язык.

В результате до смысла приходится буквально продираться.

Есть и другая проблема. Команда начинает видеть перед собой человека, который настолько далеко улетел в открытый космос собственной экспертности, что перестал быть понятным.

Не случайно про таких руководителей сотрудники иногда говорят: «Наш космонавт».

Настоящая компетентность проявляется совсем иначе. Человек, который действительно глубоко понимает предмет, умеет объяснить его просто.

4. «Достаточно изложить факты, и люди все поймут»

Недавно я готовила к таунхоллу HR-директора крупной компании. Ей предстояло объяснить более чем сотне руководителей необходимость серьезной трансформации команд и сокращения численности сотрудников.

Сначала она хотела просто изложить факты: показать контекст, объяснить цели бизнеса, рассказать о причинах изменений. Но этого недостаточно.

Когда руководитель только декларирует изменения, люди далеко не всегда понимают его собственное отношение к происходящему.

Поэтому я предложила ответить всего на два вопроса.

«А с чего тут баня загорелась?»

И второй.

«А тебе-то в этом что?»

Именно второй вопрос меняет все. В итоге вместо сухой декларации появился личный рассказ о том, как полгода назад она сама вместе с генеральным директором пересобрала свою команду.

И уровень доверия аудитории изменился буквально на глазах.

5. «Одна хорошая речь подойдет любой аудитории»

Очень хочется. Но так не работает. Еще в XI веке папа Урбан II прекрасно понимал: одна и та же речь не работает для всех.

Обращаясь к огромной толпе, он говорил с образованными людьми на латыни, а с большинством слушателей - на старофранцузском, чтобы поняли все. Смысл может оставаться одним и тем же. Язык - нет.

Шутки, примеры, темп речи, уровень детализации - все это приходится адаптировать под аудиторию, потому что выступление всегда существует для слушателей, а не для спикера.

6. «Людей в первую очередь волнуют задачи компании»

Очень часто руководители рассказывают людям о стратегии, KPI, финансовых показателях и задачах бизнеса. А потом удивляются, что никто особенно не вдохновился.

Все просто. Проблемы компании в первую очередь интересуют совет директоров, акционеров и генерального директора.

Обычного сотрудника волнует совсем другое.

Будет ли развитие?

Чему меня научат?

Есть ли перспективы роста?

Что изменится лично для меня?

Однажды я готовила генерального директора крупного ритейлера к выступлению перед всей компанией. Он рассказал, как приехал в один из логистических центров и задал себе вопрос: «Что мы как компания еще можем сделать для этих людей?»

Ответ оказался очень простым. Работникам не хватало обычных скамеек и нормальной зоны для курения.

Иногда именно такие детали становятся для людей самым убедительным доказательством того, что компания действительно о них думает.

Главным конкурентным преимуществом становится уже не способность говорить, а способность доносить смыслы. Не просто сообщать новости, а помогать людям понимать происходящее, ориентироваться в изменениях и выстраивать доверие.

Коммуникация перестает быть «мягким навыком». Сегодня это один из ключевых управленческих инструментов.