Бизнес бьется за эффективность

Сегодня экономическая ситуация в стране такова, что российские предприниматели не могут повышать цены на товары и услуги или существенно увеличивать объемы их производства. А значит, нужно повышать эффективность бизнес-процессов – производить больше продукции с более высокой добавленной стоимостью, используя гораздо меньше ресурсов. Как этого добиться – рассказали спикеры бизнес-форума «Битва за эффективность – 2019», организованного Деловым клубом NationalBusiness и системой бережливого управления GANDIVA.

Производительность труда как задача бизнеса и государства

Олег Лавричев, председатель комитета по экономике, промышленности, развитию предпринимательства, торговли и туризма Законодательного собрания Нижегородской области

Сегодня одна из самых серьезных проблем отечественной экономики – это низкая производительность труда. В России она составляет $26 за 1 час отработанного времени. Для сравнения: в Польше этот показатель составляет $38,5, в Великобритании – $61,1, в США – $72, а в Ирландии – $99,5. В Нижегородской области в конце 2017 года был разработан пилотный проект по повышению производительности труда, который в конце 2018 году перерос в Национальный проект «Повышение производительность труда и поддержка занятости на 2018-2025 годы». Этот национальный проект включает в себя три составляющие. Во-первых, это системные меры по повышению производительности труда, включающие финансовое и нефинансовое стимулирования предприятий, обучение управленческого звена, развитие экспортного потенциала предприятий, участие в пилотных проектах по цифровой трансформации, снижение административных и нормативно-правовых барьеров. Во-вторых, это адресная поддержка повышения производительности труда непосредственно на предприятиях, под которой подразумеваются: квалифицированная помощь экспертов по устранению неэффективностей производственного процесса, обучение сотрудников предприятий методам повышения производительности труда, специализированные тренинги и мастер-классы в сфере производительности труда. И в-третьих, это поддержка занятости и повышение эффективности рынка труда для обеспечения роста производительности.

С прошлого года у нас в области появился Региональный центр компетенций по повышению производительности труда, а также объединенный проектный офис правительства Нижегородской области и компании Росатом. Задачей этих проектных офисов является поддержка предприятий, планирующих внедрение систем «Бережливого производства». Росатом взял на себя миссию сопровождать и координировать работу на тех предприятиях, которые выразили желание реализовать меры по повышению производительности труда.

Сейчас в проекте участвует 18 компаний. В текущем году планируется привлечь в него еще не менее 40 предприятий обрабатывающих отраслей промышленности. К 2024 году – не менее 212 компаний. Мы рассчитываем, что с учетом накопленного этими предприятиями опыта нам удастся выполнить задачу повышения роста производительности труда не менее, чем на 5% в год. Ведь уже сейчас участники пилотного проекта показывают хорошие результаты. Так за год, к примеру, балахнинское предприятие «Узола» сократило время протекания производственных процессов в 1,5 − 4 раза, снизило себестоимость продукции и увеличила ее выпуск в 12-14 раз; «ГЗАС им. А.С.Попова» увеличил производительность труда при производстве изделий «Журавушка» на 48%, а ООО «Компания Хома» повысило производительность производства стирол-акриловых дисперсий на 45%.

При участии в пилотном проекте для каждого предприятия устанавливается целевой показатель, где рост производительности труда должен быть не менее 10% к базовому году, а далее должен быть обеспечен ежегодный прирост по 5%. Для достижения таких задач на федеральном и региональном уровне установлены следующие виды поддержек: компенсации 50% затрат на приобретение оборудования в рамках проекта (но не более 6 млн рублей); возможность получить займы регионального Фонда развития промышленности и российского Фонда развития промышленности от 50 до 300 млн рублей на пять лет под 1% годовых; возможность переобучить своих сотрудников для повышения их квалификации и компенсировать затраты через управление службы занятости – субсидирование составляет до 60 тыс. рублей на одного сотрудника. Также в рамках проекта предприятиям - участникам предоставляется право пройти бесплатное обучение по повышению квалификации управленческих кадров.

К сожалению, пока существуют критерии для отбора участников этого проекта – они должны быть зарегистрированными на территории региона, входить в состав четырех базовых отраслей (обрабатывающее производство, сельское хозяйство, транспорт и строительство); иметь объем годовой выручки не менее 400 млн и не более 30 млрд рублей; в их уставном (складочном) капитале должно быть не более 25 % иностранного капитала. Мы очень рассчитываем, что в дальнейшем эти ограничения будут сняты.

Современные IT-системы позволяют резко сократить затраты на персонал

Иван Мамочкин, генеральный директор ГК «АГАТ»

Группе компаний «Агат» уже 27 лет. С 2007 года мы работаем с TOYOTA, с которой невозможно долго и серьезно сотрудничать, если не перенимать ее опыт развития бережливого производства. У нас была очень хорошая возможность познакомиться с культурой бережливости и внедрять её под наблюдением настоящих специалистов.

Благодаря, в том числе, внедрению бережливого производства, «Агат» обеспечил достойный рост бизнеса. За десять лет количество дилерских центров у нас увеличилось с 13 до 30, а количество регионов присутствия – с пяти до двенадцати. Сейчас ГК «Агат» занимает седьмое место в России по продаже новых авто, десятое – по продаже авто с пробегом и первое – по перевозке новых автомобилей.

Одним из важнейших проектов для нас стало внедрение системы, повышающей производительность труда сотрудников бэк-офиса, которых мы называем непроизводственным персоналом: отдел кадров, бухгалтерия, логистика, служба IT, склад, хозяйственная службы и т.д. Все, кто занимаются бизнесом, знают, что работу сотрудников этих подразделений чрезвычайно сложно нормировать.

Внутренних компетенций для реализации такого проекта, у нас было недостаточно, поэтому мы опробовали несколько Digital-систем, пообщались с большим количеством компаний, предлагавших те или иные инструменты, и в итоге остановились на нижегородском IT-разработчике GANDIVA, который предложил нам коробочное решение с простым и быстрым внедрением, интуитивно понятным интерфейсом, практически не требующим переобучения персонала. При этом GANDIVA дает возможность оцифровать труд бэк-офиса – сегодня мы имеем объективную статистику об уровне загрузки сотрудников каждого подразделения, видим узкие места и тормозящие развитие компании проблемы и можем принимать более осмысленные управленческие решения. При этом руководители освободились от решения многих оперативных задач и получили возможность уделять больше времени решению стратегических вопросов.

Кроме того, GANDIVA помогла наладить эффективные коммуникации с сотрудниками, находящимися «на передовой», которые непосредственно работают с клиентами. А главное, система позволяет быстро и без лишних сложностей реализовывать принципы «бережливого производства». Она сама направляет людей на то, чтобы они становились более ответственными, результативными и клиентоориентироваными, как к внешним клиентам, так и к друг другу.

Чего мы достигли благодаря реализации этого проекта? В 2010 году в дилерских центрах «Агат» работали около 1 500 сотрудников, в 2019 году – уже более 3000. То есть штат продуктивного персонала (те, кто продают автомобили) вырос в два раза. Количество сотрудников бэк-офиса за это время увеличилось лишь с 500 до 600 человек. Получается, что мы приросли на 100% по продуктивному персоналу и лишь на 15% – по вспомогательному. Если измерять производительности труда в продажах автомобилей в год на единицу офисного персонала, то у нас она поднялась на 30%: раньше на каждого сотрудника бэк-офиса приходилось по 50 проданных за год автомобилей, теперь – 70.

При этом выросло и качество работы сотрудников бэк-офиса. К примеру, скорость принятия решений увеличилась на 25%, а время подписания договоров с потребителями сократилось на 47%. Мы подсчитали, что, если бы не внедряли проект по росту производительности труда в бэк-офисе, а увеличивали численность его персонала, то ежегодно выплачивали бы дополнительно ежегодно около 300 млн рублей зарплаты и налогов. Для нашей компании 300 млн рублей – это достаточно серьезная сумма. Благодаря этой экономии мы снизили себестоимость, обеспечили более конкурентоспособные цены и увеличили продажи автомобилей почти в два раза. И это при том, что рынок новых автомобилей в России сократился с 3 млн до 1,8 млн штук в год. Большинство российских автодилеров либо сократили объемы продаж, либо вовсе закрылись.

Инструменты «бережливого производства» могут быть внедрены в любом бизнесе

Александр Хмелев, коммерческий директор Kaizen Technology Center

Эффективность – это величина относительная, для ее подсчета что-то на что что-то делится. Например, объем прибыли на количество сотрудников компании. Соответственно, увеличить эффективность бизнеса можно либо, повысив прибыль, либо уменьшив количество сотрудников. Повысить прибыль возможно тремя способами: увеличить цену готовой продукции (считается, что это невозможно, т.к. на рынке цена продукции уже сформировалась), нарастить объем продаж (сложно, т.к. требует увеличения ресурсов и, возможно, рынок не требует продукции), или снизить затраты (это возможно, но требует понимания и устранения потерь из процессов и операций).

При этом компаниям мешают системные проблемы: недостаточно проработанная стратегия, низкий уровень планирования, неэффективная система управления качеством, персоналом, подготовкой производства, слабая система управления закупками и запасами, низкий уровень организации производства, управления инфраструктурой и сервисом. Если проблему компании представить в виде айсберга, то большинство руководителей замечают только его верхушку и занимаются решением видимых проблем, внедряют типовые инструменты: координирование процессов, организация рабочего места по системе 5S, стандартные рабочие операции, визуальный менеджмент... Но проблем гораздо больше и инструментов по повышению эффективности тоже гораздо больше. Они кроются во внутренних процессах, которые необходимо понимать и оцифровывать.

Реализация комплексного подхода к внедрению инструментов бережливого производства в среднем занимают около двух лет. В некоторых компаниях это происходит чуть быстрее, в некоторых – чуть дольше, некоторые внедряют по пять лет и более и не получают запланированного результата.

Составляющие успеха такого внедрения – это, в первую очередь, приверженность высшего руководства (должен быть заинтересован владелец бизнеса или первое управляющее лицо), во-вторых – вовлечение персонала в процессы улучшения, и третье – это знание инструментов и компетенция. Люди на разных уровнях, начиная от генерального директора и заканчивая рядовым рабочим, должны понимать, что они делают и для чего.

Экономические результаты, которые достигаются благодаря внедрению инструментов бережливого управления – это снижение запасов и незавершенного производства, повышение производительности труда и капитала, снижение уровня дефектов, времени выполнения заказа, освобождение производственных площадей и уменьшение производственных затрат. Но есть и неэкономические результаты: улучшение корпоративной культуры, повышение мотивации и вовлеченности персонала, устойчивая атмосфера в компании, стремление выполнять работу лучше, чем вчера. Хотелось бы добавить, что данные инструменты внедряются в любых типах бизнеса, в любых отраслях, будь то проектное, дискретное, непрерывное производство, строительство, сельское хозяйство или сфера услуг.

   «Золотые наручники» удерживают ценных сотрудников в компании

Павел Кукса, менеджер по развитию бизнеса «БКС Страхование жизни»

 Накопительное страхование жизни все чаще используется гражданами России. Физлицам такое страхование позволяет решить вопросы гарантированного накопления средств и одновременно обеспечить финансовую защиту на случай болезни, утери трудоспособности или смерти. Но накопительное страхование жизни стало использоваться и российскими компаниями как инструмент повышения мотивации и удержания персонала.

Для работодателя логика работы этого страхового продукта очень проста. Он открывает специальный счет и регулярно переводит на него относительно небольшие суммы. Если сотрудник проработает в организации, например, пять лет, он получит существенный бонус. Если уволится из организации раньше, этот бонус потеряет.

Например, если компания ежемесячно перечисляет на специальный счет сотрудника по 10 тыс. рублей, через три года на нем будет находиться около 600 тыс. рублей, а через пять лет – около 1 млн рублей. Если сотрудник проработал в организации два-три года (а это тот период, когда его ценность для компании значительно повышается, потому что он уже знает специфику процессов), то он сильно задумается, стоит ли уходить к конкурентам и терять значительные для него деньги или сохранять отношения с текущим работодателем еще два года. По сути, полис накопительного страхования жизни становится «золотыми наручниками», закрепляющими сотрудника в компании и повышающими его мотивацию.

При этом выплаты не обременительны для работодателя, потому что они растянуты по времени. Кроме того, страховые взносы в размере, не превышающем 12% от ФОТ, при расчете налогов относятся на затраты. Решаются проблемы с материальной помощью сотруднику при несчастном случае или серьезном заболевании. Кроме того, с помощью накопительного страхования жизни предприниматели повышают конкурентоспособность вакансий, потому что расширяют свой социальный пакет. А ограничений использования этого инструмента совсем мало: совокупные взносы работодателя не должны превышать 12% от ФОТ, и договор накопительного страхования жизни должен быть заключен с российской организацией, которая имеет соответствующую лицензию. Например, с «БКС Страхование жизни».

Увеличить объемы без расширения штатов

Ирина Гусева, д.э.н., проф., советник генерального директора по вопросам экономики, управления издержками и ценообразования, АО «Арзамасский приборостроительный завод им. Пландина».

На АО «Арзамасский приборостроительный завод им. Пландина» инструменты бережливого производства, нацеленные на повышение эффективности при последовательном сокращении затрат, пространства, капитала и времени, внедряются уже около семи лет, охватывая основное, вспомогательное производство, а также обслуживающее хозяйство. Как показала практика, все проекты по бережливому производству прямо или косвенно взаимосвязаны. Поскольку АПЗ – предприятие серийное, то основной подход к управлению – процессный, однако при реализации проектов внедрения инструментов бережливого производства мы использовали подходы проектного управления: каждый проект начинался: с создания рабочей группы, состав которой утверждался генеральным директором; с целевых установок и конкретных задач; с разработки сводного и поэтапных планов-графиков; сроков и ответственных за их исполнение и т.д.

Такой подход позволил нам оцифровать все основные процессы, происходящие на предприятии, начиная от маркетинга и заканчивая сервисом. Для каждого этапа цепочки ценностей продукта: маркетинг, закупки, проектирование, производство, продажи, сервис рабочей группой разрабатывались ключевые показатели эффективности (КПЭ). Причем, для каждого КПЭ формулировалось техническое задание для разработки программного обеспечения по сбору данных в системе MFG/Pro, была разработана формула с динамикой изменения ее числителя и знаменателя; представлено наглядное графическое исполнение соответствующего показателя и т.д. Далее, на базе созданной информационной платформы MFG/Pro были разработаны также целевые показатели и для объективной оценки работы каждого подразделения предприятия, позволяющие вырабатывать объективные управленческие решения.

Что мы получили в итоге? Результаты проведенного анализа динамики выделенных бизнес-процессов и подразделений предприятия позволили осуществить плавный переход к разработке следующего проекта – проекта премиального положения на основании достигнутых КПЭ, причем на независимой основе – без субъективных оценок, при которых каждый руководитель направления старался показать лучший результат для своего подразделения. Когда при внедрении нового Положения о премировании начали использовать объективные показатели, рассчитанные на базе информационной платформы, руководители подразделений стали обращаться в отдел бизнес-анализа (ОБА) за разъяснениями: как те или иные оценки могут повлиять на их материальную мотивацию. А затем стали искать потенциальные возможности улучшения результатов на каждом рабочем месте. Это самый большой плюс от проделанной работы.

Что касается вовлеченности персонала в процесс улучшений, то этот показатель также был включен в состав КПЭ нового Положения о премировании. На АО «АПЗ» предварительно было внедрено «Положение о заявках на проведение улучшений, направленных на совершенствование производственной системы», согласно которому сотрудники предприятия вносят на рассмотрение заранее сформированной и утвержденной комиссии свои предложения по совершенствованию производственных, технологических, логистических и административных процессов. Каждая заявка – это экономия десятков и сотен тысяч рублей, сокращение времени производства продукции, исключение факторов, влияющих на брак и проч. За каждое принятое предложение, от которого зависит премия, предусмотрена соответствующая дополнительная выплата. На предприятии также проводятся ежегодные конкурсы, предусматривающие дополнительное материальное стимулирование. Основные результаты данного проекта: по итогам 2018 года около 15% штата сотрудников предприятия вовлечено в процесс улучшений (за год было подано 892 предложения по улучшениям, из которых 667 реализованы).

Каковы результаты внедрения инструментов Бережливого производства на АО «АПЗ»? Семь лет назад при численности персонала в 7 200 человек объем выручки у нас составлял около 3,5 млрд. рублей. К настоящему время количество работающих немного уменьшилось – на заводе работает около 6 900 человек. А выручка в 2018 году составила около 12 млрд. рублей.