Как внедрить систему в бизнесе
Что такое системность в бизнесе? Для каких компаний системность управления – это конкурентное преимущество? Как избавиться от «управленческого шума» и что делать, если системы в вашем бизнесе не существует?
Елена Любчанская, директор по маркетингу в строительном холдинге с оборотом более 4 млрд рублей в год, спикер НИУ ВШЭ, опыт стратегического маркетинга более 10 лет.
Результат без ручного вмешательства
Для меня системность в бизнесе — это, в первую очередь, предсказуемость. Если результат зависит от того, кто сегодня на месте, кто кому позвонил, кто вспомнил про задачу и насколько включился руководитель — это не система. Даже при наличии регламентов, таблиц и CRM. Система начинается там, где понятно, что мы хотим получить, кто отвечает, по каким показателям смотрим на результат и что делаем, если он нас не устраивает.
Системный бизнес способен воспроизводить результат без постоянного ручного вмешательства одного человека. Проблемы в нём выявляются рано, а после ошибки меняется давший сбой процесс, а не только находится виновный.
Коммуникация = изменение
«Управленческий шум» возникает, когда действий много, а управляемость не повышается: совещания без решений, отчеты, которые никто не открывает, несколько таблиц с разными версиями одних и тех же цифр, задачи без ответственного и срока, обсуждения в чатах, после которых каждый понял договоренности по-своему. Типичная ситуация: на встрече час обсуждали вопрос, договорились, разошлись. Через неделю выясняется, что один считал ответственным другого, срок никто не записал, а часть команды поняла решение иначе.
Борьбу с управленческим шумом нельзя свести к сокращению встреч или отчетов. Иногда компании как раз не хватает управленческого ритма. Критерий для меня другой: после коммуникации должно что-то измениться. Появилось решение, ответственный, срок или следующий шаг. Если ничего из этого нет, скорее всего, вы просто поговорили.
Проверка кризисом
Несистемный бизнес вполне может быть успешным, особенно пока он небольшой или рынок растет. Есть сильный собственник, который держит в голове весь бизнес, лично подключается к сложным клиентам, быстро принимает решения. На определенном масштабе это работает быстрее. Проблемы начинаются, когда решений становится больше, чем способен обработать один человек. Я видела бизнесы, где вся операционная логика находилась в голове собственника и нескольких ключевых руководителей. Их отпуск становился испытанием для компании, а увольнение — катастрофой.
На растущем рынке слабое управление можно долго компенсировать спросом: плохую конверсию перекрыть рекламным бюджетом, слабый продукт продавать при дефиците предложения, ошибки спрятать за хорошей выручкой. Когда рынок становится тяжелее, эти потери выходят наружу.
Конкурентное преимущество системности в том, что компания снижает цену внутреннего хаоса: меньше времени тратит на выяснение, кто что должен был сделать, и раньше замечает отклонения, пока их еще можно исправить. Поэтому система особенно хорошо проверяется в кризис, когда обстоятельства меняются и решения приходится быстро пересобирать.
Процесс за процессом
Системные компании растут не за счет того, что команда каждый год работает интенсивнее, а за счет настроенных процессов: единых данных, понятных зон ответственности, регулярного анализа, продуктовых стандартов, фиксации решений. Ошибки там тоже происходят, но одну и ту же ошибку реже оплачивают несколько раз.
Как наладить систему управления? Я бы не начинала с задачи «давайте опишем все процессы». Нарисовать схемы, написать регламенты, добавить новые формы отчетности очень соблазнительно. Но через несколько месяцев документов может стать вдвое больше, а бизнес останется прежним.
Начинать нужно с мест, где компания теряет деньги, время или качество. Например, запуск продукта регулярно задерживается, решения принимаются, но не реализуются, два подразделения спорят о результате, потому что считают его по разным данным.
Дальше нужно разобрать конкретный узел: какой результат нужен, кто за него отвечает, по каким данным понятно, что всё идет нормально, где принимается решение и когда мы к нему возвращаемся. Изменения лучше внедрять небольшими циклами: настроили процесс, несколько раз прошли его, увидели, где он ломается, поправили. Потом взялись за следующий.
Смотреть нужно не на количество регламентов, а на поведение бизнеса. Стало ли меньше ошибок и возвратов? Быстрее ли принимаются решения? Снизилось ли количество ручных вмешательств? Раньше ли выявляется отклонение от плана?
Система не должна описывать каждый шаг сотрудника. Повторяющиеся вещи стоит стандартизировать, а там, где нужен поиск, оставлять пространство для гипотез и экспериментов.
Иногда изменения стоит откатывать. Процесс мог оказаться слишком тяжелым или перестать соответствовать реальности. Я не вижу проблемы в том, чтобы отменять собственные решения, если они не работают. Система не должна превращаться в музей однажды придуманных правил.
https://vk.ru/lubchanskayaelena
