Лучшее решение проблемы кадров
Сотрудников не хватает, а их зарплатные запросы слишком велики. Что могут сделать предприниматели в таких условиях? Единственный выход – создание высокопроизводительных рабочих мест, – считает основатель и директор Бизнес-школы VADENS, профессор НИУ-ВШЭ, доктор экономических наук Михаил Плотников.
Или внедряй, или закрывай бизнес
В последнее время не только со стороны властей, но и среди бизнес-сообщества всё чаще звучит тема о необходимости существенного повышения производительности труда. Михаил Вячеславович, с чем, на ваш взгляд, это связано?
За последний год в этом направлении произошел достаточно серьезный прорыв. Ещё три-четыре года назад тема повышения производительности труда почти никем в бизнесе не воспринималась всерьёз. А сейчас я всё чаще на самых разных уровнях – от госпредприятий и госорганов до крупного и малого бизнеса – встречаю руководителей, для которых эта мысль стала уже очевидной. То есть, стадии отрицания, гнева, депрессии, торга мы уже прошли и сейчас видим стадию принятия, потому что деваться уже некуда: сотрудников не хватает, и стоят они слишком дорого. Ещё недавно было слышно много отговорок, что у нас нет технологий, у нас нет оборудования, у нас не получится… Сегодня руководители понимают, что хотят они того или нет, а придётся осваивать и внедрять высокопроизводительные технологии. По прогнозам, к 2030 году стоимость труда в России удвоится, а уже и при нынешней нехватке сотрудников и уровне заработных плат экономика многих предприятий не сходится.
Почему?
Производительность труда лучше всего оценивать по созданной добавленной стоимости на одного работника предприятия. А если её трудно посчитать, то хотя бы по размеру выручки. Хорошим показателем сегодня считается выручка в 10 млн рублей на одного сотрудника в год. Если меньше – это уже не очень эффективная компания. Но у нас ещё много предприятий с годовой выручкой по два-три миллиона на сотрудника. Несложно посчитать, что при рентабельности в 15-20% они никак не могут платить зарплату более 35 - 40 тыс. рублей в месяц и, соответственно, не выдерживают конкуренции на рынке труда. При этом все считают деньги, и абсолютно очевидно, что внедрение высокопроизводительных технологий сегодня становится хорошей инвестицией. Если раньше при сравнительно дешевом труде мы могли говорить о том, что новое оборудование, новые технологии – это очень дорого, проще и дешевле делать вручную, то теперь: или внедряй, или закрывай бизнес.
Приведу пример. Когда Бизнес-школа VADENS разрабатывала Стратегию развития Кировской области, один из руководителей лесопромышленного комплекса региона потребовал в рамках этой стратегии помочь найти 100 недостающих ему обрубщиков сучьев. Я объяснил, что в странах с дорогим трудом, например, в Канаде, работу 100 обрубщиков сучьев заменяет сучкообрезная машина, которой управляют два-три человека, и предложил приобрести такую. Он возмущался, но, уяснив, что 100 обрубщиков сучьев у него уже никогда не будет, пошёл думать. Рано или поздно будет вынужден приобрести.
Только за счет использования современного оборудования у нас есть огромные резервы повышения производительности труда. По количеству промышленных роботов, к примеру, впереди всех Южная Корея. У них в среднем на каждые 10 тыс. работающих в промышленности около тысячи роботов. В Германии – 387 роботов на 10 тыс. сотрудников. В России – 11. То есть, у нас уровень роботизации приблизительно в 100 раз ниже, чем в Южной Корее. Поэтому резервы у нас колоссальные. А вот темпы роста производительности пока неудовлетворительные – порядка 2-2,5% в год. Учитывая те задачи, которые поставлены Президентом перед страной по импортозамещению и обретению технологического суверенитета производительность труда должна ежегодно расти на 14% на протяжении десяти лет. При этом в России есть компании, в том числе и среди клиентов VADENS, которые за год сумели увеличить производительность труда на 100% и более.
Но в нынешних условиях у предприятий нет возможностей закупать высокопроизводительное оборудование.
Если вы говорите о санкционных ограничениях, то, так или иначе, решения находятся. Сдерживающим фактором выступают инвестиции, потому что на любой апгрейд нужны деньги, а они при нынешней ключевой ставке ЦБ дороги. Но я общаюсь с руководителями различных структур типа Фонда развития промышленности, которые финансируют проекты повышения производительности труда на льготных условиях. Они постоянно жалуются на то, что не могут раздать все имеющиеся у них деньги из-за нехватки заявителей, способных написать толковую заявку и внятно объяснить, как они собираются реализовать свой проект. То есть, желающих получить льготные деньги много, а проектов повышения производительности труда не хватает. Поэтому дело не в деньгах.
Неструктурированный хаос автоматизировать невозможно
А что на самом деле сдерживает рост производительности труда?
Я бы выделил три основных взаимосвязанных блока: это качество управления, технологии и бизнес-модели.
Не секрет, что у нас нередко руководителями становятся лучшие специалисты или доверенные лица, которые не имеют профессионального образования, достаточных профессиональных умений или квалификаций, чтобы выстраивать управленческие процессы. Мы видим, что у многих линейных руководителей нет даже базовых HR-навыков. Часто на низком уровне и качество организации работы. Там, где надо, что называется, воевать умением, все ещё пытаются действовать числом. И если среднестатистический руководитель чувствует, что его подразделение не справляется, он просит дополнительного человека, а лучше – двух. Вместо того, чтобы перестроить процесс работы, начинают раздувать штаты.
Очень важным фактором является вовлеченность. На самом деле, это понятие выливается в один простой параметр: сколько времени тратится на продуктивный труд, а сколько – на разного рода простои, ненужные коммуникации и всякую бестолковщину? По разным оценкам, среднестатистический работник, особенно офисный, из восьми часов работает три с половиной. А четыре с половиной часа – это разного рода потери и непродуктивное времяпрепровождение. Мы с командой VADENSреализовали много проектов на предприятиях различного профиля, и на собственном опыте убедились, что люди готовы работать много и продуктивно, если их работа хорошо организована, они видят результат своего труда и могут им гордиться. Это неверный миф, что россияне ленивые и работать не хотят. Скорее, я бы сказал, что у нас люди не хотят работать в бестолково организованной среде.
И следующий фактор качества управления – безусловно, лидерство. Это способность руководителей организовать, завести, направить, повести за собой, дать личный пример. С этим тоже проблема. Я работаю с очень разными предприятиями и вижу, что назначенных на должности людей много, а реальных лидеров крайне мало. Таких, кто может взять на себя ответственность, кто может повести вперёд, переломить ситуацию, выдвинуть инициативу, увлечь других людей и что-то изменить к лучшему. Этого мало.
С чего нужно начинать борьбу за повышение производительности труда?
Первый шаг всегда связан с целеполаганием. Кто-то во главе предприятия должен провозгласить рост производительности как ключевую цель, ориентир, приоритет. А это можно сделать на основании хорошей аналитики, когда ты понимаешь, как устроен твой продукт, как устроен этот рынок, куда он развивается. Это непросто. Мы командой VADENS помогаем руководителям анализировать как внешние данные, например, рынки и цепочки поставок, так и внутренние: это и HR-аналитика, и аналитика бизнес-процессов, финансов… И очень часто результаты нашей работы ввергают руководителей в шок, потому что многие из них пребывают в заблуждении относительно происходящего. Им всё еще кажется, что всё это ненадолго. Просто сейчас надо чуть-чуть переждать, и всё будет как раньше. Не будет, не вернётся! И чем раньше они это осознают, чем раньше поставят соответствующие задачи, тем раньше начнется перестройка компании.
Причем, эта перестройка должна начинаться не с автоматизации. Да, автоматизация позволяет резко повысить производительность труда и, что ещё важнее – снизить зависимость от сотрудников. Идея автоматизации крайне простая: если люди сегодня становятся дорогим ресурсом, то всё, что можно сделать без человека, должно делаться без человека. Но основным барьером на пути автоматизации часто становится не отсутствие оборудования или инвестиций, а недостаточная структурированность процессов в компании. Неструктурированный хаос автоматизировать невозможно. Необходимо сначала выработать определенные правила, описать процессы, и все этим правилам должны начать подчиняться. А с этим у многих проблемы.
Одно из основных направлений команды VADENS– реинжиниринг бизнес-процессов. Мы помогаем предприятиям взглянуть свежим взглядом на свои процессы, найти связанные с неэффективностью процессов потери и перестроить свою работу, чтобы в дальнейшем можно было заняться цифровизацией и автоматизацией. При этом периодически, особенно при работе с госструктурами, мы сталкиваемся с тем, что перестроили процессы, разработали и утвердили регламенты. Сотрудники довольны – так им станет работать легче и понятней, а через некоторое время выясняется, что их производительность не повысилась. Начинаем разбираться – руководители не дают возможности людям работать по регламентам, дёргая их массой сиюминутных поручений. К сожалению, отданные на эмоциях никуда не продвигающие распоряжения и отсутствие планомерного характера работы являются чуть ли не основным фактором потери производительности на местах.
Каким образом это можно исправить?
Бизнес-школа VADENS чаще всего реализует в компаниях комплексные проекты повышения производительности труда – начиная от разработки их стратегий, перестройки процессов до автоматизации и роботизации. Эти программы включают, разумеется, и обучение персонала. Мы обучаем руководителей современным практикам, подходам, технологиям работы, чтобы их коллективы трудились продуктивнее. В большинстве случаев я настаиваю на том, чтобы представители разных уровней руководства обучались вместе в смешанных группах, потому что социальный разрыв между высшим и средним менеджментом тоже является серьёзной проблемой. «Топы» живут в своем мире, «мидлы» – в своем. Когда мы их погружаем в одни и те же программы обучения, по сути, мы им даем общий язык для общения и понимания ситуации, общие модели мышления и создаем на обучении вынужденные ситуации, когда они должны друг с другом разговаривать, обсуждать и решать проблемы, вырабатывать новые решения… После такого обучения регламенты чётче соблюдаются с обеих сторон. Уже на этом этапе производительность труда существенно возрастает. И самое главное, возникает возможность для автоматизации как офисных, так и производственных процессов, после чего эффективность работы сотрудников может увеличиться в разы.
Но почему-то до сих среди многих руководителей и предпринимателей распространено мнение, что автоматизация – это купить компьютерную программу, поставить её у себя – и всё готово. Раньше работу выполнял человек – теперь будет выполнять программа. Так это не работает. Сначала нужно отрегулировать все правила, чтобы вся нужная информация заводилась в эту программу, чтобы все пользовались ею так, как надо. Это сложно, но, тем не менее, многие компании успешно проходят этот путь, автоматизируя рутинные процессы. И этот тренд будет расти и продолжаться.
А вслед за автоматизацией развивается и роботизация. Этот процесс уже идёт в России. У нас появляется всё больше, так называемых, «тёмных цехов». Потому что там, где внедряется полный роботизированный цикл, вдруг обнаруживается, что цех работает не одну смену, а три. И этот цех не надо ни освещать, ни отапливать. Помимо того, развивается и точечная роботизация: появляются, например, транспортные роботы, которые перевозят грузы по территории предприятия или его складу, сварочные роботы, сборочные роботы… И что приятно, уже достаточно большое количество различных роботов российского производства.
Централизация функций с эффектом масштаба
В начале нашего интервью, вы сказали, что на производительность труда. помимо качества управления и внедрения современных технологий, влияют модели бизнеса. Что это такое?
Для российского бизнеса характерно, как я это называю, феодальное мышление. В предыдущие 30 лет наши предприниматели наращивали вертикально-интегрированные холдинги, внутри которых создавалось большое количество непрофильных и часто малоэффективных подразделений – пусть понемножку, пусть неэффективно, зато всё своё. Прежде всего, это разные сервисные службы – у каждого есть своя бухгалтерия, свои закупки, своя служба IT, у многих – свои юристы и т.п. Крупные компании сейчас пытаются централизовать свои сервисные инфраструктуры, создавая так называемые Общие центры обслуживания (ОЦО). Не везде это даёт достойные результаты в плане качества и эффективности, но появились и вполне успешные примеры. Я думаю, это будет развиваться.
Если же говорить про малые и средние компании, то большая часть из них вообще может отказаться от сервисных процессов. Сейчас общий мировой тренд – развитие BusinessProcessasaService(бизнес-процесс как услуга). Благодаря современным онлайн-платформам ты получаешь доступ к традиционным сервисным процессам, как, например, бухгалтерия, закупки, учет кадров, юридическое сопровождение, которые для тебя делают удаленные сотрудники, а часто даже автоматизированные процессы. В России уже есть такие современные платформы. К примеру, такую платформу In.Top создал резидент Сколково нижегородец Михаил Плешанов. Она сейчас очень здорово шагает по всей стране.
Централизация процессов может быть эффективна лишь для сервисных, вспомогательных функций?
Нет. Большой эффект может дать кооперация разных производственных компаний на одном рынке. Приведу пример. Бизнес-школа VADENS много лет сотрудничает с компанией «Калинов Милк». Это производитель мороженого из г. Дзержинск Нижегородской области. Недавно они открыли новое производство переработки молока, построив его по новым технологиям с прицелом на высочайшую производительность труда. На этом производстве из молока изготавливаются составы, необходимые разным переработчикам: сыроделам – одно, мороженщикам – другое, производителям йогуртов – третье… Производители могут покупать сырое молоко и сами его перерабатывать, но приобретение подготовленного сырья со стабильным качеством оказывается экономически более выгодным. По сути, идея кооперации основана на анализе предприятием своей цепочки создания добавленной стоимости. Появилась компания, которая какой-то участок этой цепочки сделала более эффективным – передавай операцию ей. И именно за счет такой кооперации и специализации внутри цепочки, она вся становится более эффективной. Сотрудничать выгоднее, чем конкурировать.
Сейчас мы с нашим партнёром в Волгограде создаём промышленную площадку, укомплектованную высокопроизводительным роботизированным сварочным оборудованием. Промышленные предприятия области будут размещать здесь заказы на сварочные работы. Подобное оборудование могут приобрести и отдельные предприятия, но его будет крайне сложно окупить из-за малой загрузки. Если же создан технологический ресурс, который будут использовать многие, то он становится крайне высокоэффективным, поскольку оборудование будет работать в три смены 365 дней в году. Схожую бизнес-модель создания общего технологического центра уже реализовали в Особой экономической зоне «Оренбуржье» в Орске. Подобные проекты есть и в Алабуге. Думаю, что такая практика будет быстро развиваться по всей стране.
И в ряде случаев может быть эффективна централизация функций в одной компании. К примеру, один из партнёров Бизнес-школы VADENS – большая московская сеть ресторанов. У них более сотни заведений, в каждом из которых минимум один повар занимался первичной подготовкой продуктов. Они создали на базе распределительного центра своего поставщика один цех, в котором первичной подготовкой продуктов для всех ресторанов сети занимаются шесть человек. То есть шесть человек выполняют работу, которой раньше занимались 100. Простое изменение модели ведения бизнеса – и резкий взлет производительности труда.
Михаил Вячеславович, у Бизнес-школы VADENS огромный положительный опыт реализации проектов по повышению производительности труда. А почему ряд компаний терпят неудачи, выполняя эту работу самостоятельно?
Мне кажется, основных причин три. Первая – отсутствие внятного целеполагания, чёткой команды и жёстких требований сверху.
Вторая – нет внятного лидера проекта, которому нужно объединить все подразделения компании, чтобы они работали на общий результат. Причём, у этого лидера должны быть достаточные ресурсы и полномочия – иначе руководители подразделений начинают заниматься имитацией работы и потихонечку проект сливают. При этом нужно понимать, что чаще всего лидер должен уметь использовать сложные гибкие инструменты управления, уметь меняться, перестраивать проект, договариваться со всеми.
Третье – необходимо очень глубокое вовлечение в проект всех сотрудников. А для этого нужна перестройка корпоративной культуры компании. Производительность труда – это ведь не технология, это философия, это стратегия, это комплексные ориентиры предприятия, которые не только спускаются сверху вниз. Все должны проникнуться этой идеей и поступать соответственно. Борьба за повышение производительности труда не должна заканчиваться никогда.
