Ольга Никитина: «Как построить команду, из которой не хочется уходить». Свято место пусто не бывает

Инжиниринг, отели, бытовая техника: три бизнеса, одна хозяйка и ни одного зумера в штате. Ольга Никитина, Председатель Совета директоров ГК «Симона», руководит компанией с 90-х, не помнит ни одного категорически неверного решения и уверена: «99% гениальных мыслей исходят от собственника».

Мы спросили, как удерживать людей, когда увольнять, и почему лучший сотрудник начинал студентом. Разговор получился откровенным: Ольга не прячется за модными словами про «горизонтальные структуры» и честно говорит, что в её компании решения принимает один человек. Читайте внимательно: половина советов подойдёт и начинающему предпринимателю, и владельцу крупного бизнеса. Вторая половина тоже сильна.

Сейчас модно «бирюзовые» компании, где трудятся в основном зумеры: каждый отдел сам решает, руководитель у всех спрашивает совета. Вы как к этому относитесь?

Слава богу, у меня зумеров нет, так что как они там трудятся, не знаю. (смеётся) А если серьёзно, представьте: логистик говорит «оплата придёт через три месяца», маркетолог кричит «нам срочно нужен миллион долларов», финансист смотрит на обоих. Каждый варится в собственном соку. Кто-то должен всё это объединить, и это человек, который в курсе всего.

В инжиниринге, где проектные работы, поставка оборудования, пусконаладка и шеф-монтаж, иначе просто нереально.

# «В бирюзовой компании каждый отдел варится в собственном соку. А расхлёбывает потом собственник».

От редакции. Питер Друкер утверждал: «Культура ест стратегию на завтрак». Судя по всему, Ольга добавляет к завтраку ещё и бирюзовые структуры. А народная мудрость давно предупреждала: у семи нянек дитя без глаза.

То есть демократии нет?

Демократия прекрасная вещь, но не для управления бизнесом. Лидер идёт впереди на боевом коне. Я консультируюсь с ведущими специалистами, много читаю, слежу за трендами и новостями, выслушиваю команду. Но своё мнение у меня уже сложилось. Зачем тогда слушать? Чтобы люди чувствовали себя вовлечёнными. Полную картину вижу только я: и финансы, и репутацию, и долгосрочные перспективы и последствия.

Вы жёсткий руководитель или мягкий?

Любой эффективный руководитель обязан быть гибким, так что вопрос поставлен неверно. Всё зависит от задач, целей и конкретных людей. Если сотрудник ошибся, потому что у него серьёзные жизненные трудности, я не стану карать, а помогу исправить ситуацию. В других случаях бываю очень жёсткой.

#«Жёсткий или мягкий? Любой нормальный руководитель обязан быть разным».

Вы всё контролируете?

Да, у меня вся система на постоянном контроле. Даже там, где я не эксперт. Признаюсь: причина в желании предотвратить крупную ошибку. Учусь отпускать, но как профессионалу это тяжело: страшно потерять качество результата. «Мнения большинства» у меня не бывает, есть моё мнение, и я называю это правильной системой, которая неоднократно показала свою эффективность!

Был ли хоть раз провал после вашего решения?

Ни разу. Серьёзно. Одни решения «выстрелили» больше, другие меньше, но все были правильные. Когда я возглавила инжиниринг, у меня было строительное, финансовое и юридическое образование и ноль знаний в энергетике. Я знала: найму грамотных специалистов, они будут предлагать мне проекты, а решения буду принимать я.

#«Не разбираетесь в энергетике? Наймите тех, кто разбирается. Разбираться в людях нельзя делегировать».

От редакции. Стив Джобс говорил, что нанимает умных людей, чтобы они подсказывали, что делать. Ольга нанимает умных, чтобы они подсказывали, что можно сделать. Решает всё равно она. Доверяй, но проверяй.

Сильных людей берёте за большие деньги?

У топов небольшой оклад и очень сильная бонусная система. Если вижу, что топ работает плохо, мне ничего не мешает его заменить. Он и сам понимает, что не дотягивает, когда коллеги получают больше. Как правило, такие уходят сами. Остаются те, кто принимает нашу философию: профессионалы, у кого есть жизненные принципы, кто не подставляет коллегу ради своих интересов, читает, развивается и имеет хорошие коммуникационные навыки.

Расскажите про самое «феерическое» увольнение.

Технический специалист на серьёзном проекте для завода в Павлове. Подписываем договор, а в нём большая техническая часть, которую нужно согласовать. Возвращаемся из Павлова, я за рулём, он рядом. Я спрашиваю: может, поработаем по дороге? «Мне же надо смотреть на дорогу», - говорит он. Хотя за рулём была я. (смеётся)

Потом выяснилось, что давно куплены билеты в Турцию. Я предложила: возьми ноутбук, у тебя бонус по проекту, в свободное время закончишь. «Нет, я хочу расслабиться». Он расслабился. Я его уволила. До отпуска.

#«Он хотел отдохнуть. Он отдохнул. И дольше, чем планировал».

От редакции. Уоррен Баффет считает, что на репутацию нужно двадцать лет, а чтобы её разрушить, хватит пяти минут. Сотрудник из Павлова уложился быстрее: в одну поездку. Незаменимых нет, гласит пословица, и тут она сработала быстрее самолёта до Анталии.

Но он же был нужен проекту!

Свято место пусто не бывает: другие сотрудники подхватили знамя. Периодически нужно кого-то увольнять за по-настоящему серьёзные косяки, чтобы народ не расслаблялся. Нет ничего хуже, чем незаменимый, который этим манипулирует. Все сотрудники понимают: я, может, добрая, где-то мягкая, но главное для меня дело. Ведь если ты накосячил, денег не будет у фирмы. А кроме тебя в штате бухгалтеры, экономисты, финансисты, технические специалисты, экспедиторы, водители…

Как увольнять и не нарваться на скандал?

Уволить любого можно на раз-два: у каждого есть должностная инструкция. Если человек говорит «я не такой, как все», достаю инструкцию. «Это не сделал, это не сделал». Он видит, что не выполняет и половины из обязанностей. Два приказа с выговором, и уходишь по статье. Выбирай сам.

#«Хорошая должностная инструкция лучше любого спора».

Семь раз отмерь, один раз отрежь. В версии Ольги: семь раз пропиши в инструкции, один раз подпиши приказ.

Уволившихся принимаете обратно?

Как правило, нет. Единственный, кто феерично ушёл и феерично вернулся, мой водитель. И работает без нареканий уже более 25 лет. Уволить человека по инструкции легко, а вот вернуть мое доверие куда сложнее. Поэтому я заранее объясняю: прежде чем хлопать дверью, подумайте, готовы ли вы за неё не возвращаться.

#«Двери открыты? У меня они открываются в одну сторону. Повезло только водителю».

А что удерживает людей? Чтобы сами не хотели уходить.

Мы социально ориентированная фирма. У нас свой ресторан, где обедают сотрудники. В определённые дни можно работать удалённо. Главное, чтобы человеку было комфортно. Честно скажу: от нас не уходит никто. (смеётся)

А с демотивацией всё индивидуально. Я чувствую, когда с коллективом что-то не так. Раз в неделю расширенное совещание со всеми руководителями направлений, плюс личные встречи. Сотрудники из-за субординации редко сами приходят со своими проблемами, поэтому начинать разговор приходится мне. Личную проблему встраиваем в рабочий процесс: человеку тяжело добираться до работы, покупаем корпоративную машину.

Что самое важное для вовлеченности?

Стабильность. Человек должен понимать: его работу ценят, компания развивается, завтра будет работа. И ещё одна вещь: иногда человеку нужно, чтобы его просто выслушали. Был у меня кандидат технических наук, за шестьдесят, пошёл работать, потому что не мог без социума. В командировку в Тобольск, Туапсе ехал без вопросов, но раз в неделю по полтора часа мы оставались после работы, и он рассказывал о проектах и мечтах.

#«Полтора часа в неделю на то, чтобы выслушать человека, самая недорогая инвестиция в удержание нужного специалиста».

От редакции. Ричард Брэнсон советует учить людей так, чтобы они могли уйти, и относиться к ним так, чтобы они не захотели.

Берёте на работу зумеров?

Средний возраст у нас 35–45 лет: люди с опытом, умеют общаться. К нам за бытовой техникой приходят обеспеченные клиенты, которые хотят поговорить про выставку в Третьяковке. А когда зумерам зачитываешь стандартные требования к сотруднику, многие отваливаются. В основном это поколение не склонно к работе вдолгую, к ответственности, к здоровому накопительству: «сюда поехали, туда поехали». Пятидесятилетний держится за место, а они могут уйти, если не будет чая определенной марки.

Но проблемы я не вижу. Зарплаты у нас хорошие, пусть учатся в других фирмах. А когда станут тридцатилетками с опытом, детьми и ипотекой, мы их перекупим.

#«Пусть другие учат зумеров. Мы подождём, пока у них появится ипотека».

От редакции. Дэвид Огилви советовал нанимать людей крупнее себя. Ольга идёт дальше: ждёт, пока зумеры вырастут сами. Терпение и труд всё перетрут, особенно чужие.

Как студент стал партнёром?

Один сотрудник пришёл в 1997-м в 21 год, учился в политехе на кораблестроительном.

Пришел работать в магазин бытовой техники. Когда всё идёт гладко, невозможно понять, что за человек перед тобой, будь то друг, сотрудник или прохожий. А в трудные времена он себя проявляет. Сложные времена рождают сильных людей. У нас был тяжёлый период: мы развивали инжиниринг, строили отель, перестраивали бизнес-модели, были серьёзные проблемы. Он возглавил направление бытовой техники и не побоялся. Я вызвала его и сказала: «Молодец. Ты с нами одной крови. Показал себя в трудной ситуации как борец и порядочный человек, что немаловажно. Предлагаю партнёрство». Это был 2001 год. Он не изменился: понимает, что у нас субординация, приедет в любое время дня и ночи и всегда возьмёт трубку. Я ему доверяю и вижу его ориентированность на результат!

#«Сложные времена рождают сильных людей. А ещё партнёров».

Что говорят на вашем дне рождения?

Ничего. Я не люблю тосты, поэтому и уезжаю на дни рождения: чтобы не было «массового заноса цветов». Мне достаточно, когда люди не забывают.

#«Мой любимый тост: отсутствие тостов».

Как вы воспитываете преемников?

Предпринимательство передаётся, как профессия: дети учителей становятся учителями. У нас дома бизнес обсуждался за ужином, и не только за ним. Дети слышали не только как развивать кампании, но и как они разваливаются, как увольняют людей, и воспринимали это как норму. Я объясняла им: работа на кого-то опасна, работодателя могут заменить, а тебя уволить без предупреждения. Предприниматель сам управляет своей судьбой и не зависит от чужого настроения.

#«Предпринимателем можно не стать, когда станешь взрослым, а вырасти за ужином».

От редакции про детей Ольги Никитиной. Старший сын окончил факультет электроэнергетики и электроснабжения НГТУ им. Р.Е. Алексеева, десять лет проработал заместителем директора по производству в инжиниринговой компании и успешно возглавил этот бизнес, создал и развил новые направления, увеличил в разы количество заказчиков и поставщиков.

Младший сын Ольги, айтишник, открыл свой комплекс прачечных и химчисток. Наладил полную автоматизацию процессов внутри коллектива, его сотрудники видят свои «плюсы» и «минусы», за которые начисляются проценты в личном кабинете в реальном времени, как табло в такси, так что их бонус не зависит от настроения начальника, и они понимают, что оплата справедлива.

А сама Ольга выбирает дома роль «мамы», а не бизнес-партнёра: советов без запроса не даёт, а на «мне не нужны советы, мне надо выговориться» просто слушает.

Инструкция от Ольги Никитиной по работе с персоналом вдолгую:

Восемь шагов к команде, из которой не уходят

1. Нанимайте профессионалов, а не мнения. Образование, опыт, клиентоориентированность.

2. Платите за результат. Небольшой оклад плюс серьезные бонусы: сильные зарабатывают, слабые уходят сами.

3. Слушайте. Еженедельное совещание и личные встречи. Иногда человеку нужны полтора часа внимания, и он выдаст супер-результат.

4. Задавайте вопросы. Сотрудник редко придёт сам с предложением –
субординация мешает, а идеи у них могут быть очень сильными.

5. Помогайте в решении бытовых вопросов ценным сотрудникам. Машина, школа, сад: личная проблема тоже часть рабочего процесса.

6. Дайте стабильность. Люди остаются там, где ценят их работу, и они уверены в завтрашнем дне.

7. Пропишите правила. Чёткая инструкция даёт дисциплину, а честное увольнение за серьёзную ошибку защищает остальных от иллюзий и невнимательности.

8. Учитесь отпускать контроль, но не отпускайте из рук пульта управления своим делом!

И самое важное: не теряйте дух предпринимательства, несмотря ни на что! Мечтайте, творите, дерзайте, ошибайтесь, спотыкайтесь, поднимайтесь снова, идите вперед, цените главное, что дает предпринимательство - свободу принятия решений!

Помните, что даже самая темная и длинная ночь всегда заканчивается рассветом!

Текст: Елена Голубева

Фото: Татьяна Макарова