Как обучение превращает проблемы компании в решения
Перегретый рынок труда стал едва ли не основным ограничением ускоренного экономического роста России. Сотрудников не хватает, а их труд неимоверно дорог. Но в большинстве российских компаний есть огромные резервы повышения производительности труда, чтобы выпускать больше продукции или услуг с меньшим количеством персонала. Как задействовать эти резервы?
Михаил Плотников, основатель и директор бизнес-школы Vadens, профессор НИУ-ВШЭ
Повысить продуктивность в условиях дефицита кадров
Михаил, прежде всего, какие вызовы для российских предприятий и в целом для экономики страны вы считаете сегодня наиболее острыми?
Несоответствие масштабов стоящих перед экономикой задач и кадровых ресурсов. С одной стороны, резко возросла потребность в экономическом росте: импортозамещение, новые каналы, новое производство, технологический суверенитет… Нужно создавать и делать намного больше, чем раньше. А с другой стороны – абсолютный кадровый голод. И демография ухудшилась, и СВО с оборонным комплексом отвлекают сотрудников с рынка. Задач очень много, а людей нет и не будет. Спрос на кадровом рынке резко превышает предложение.
По инерции многие думают, что нужно что-то делать с предложением. Давайте простимулируем, чтобы люди хотели больше работать, или завезем мигрантов. Но, к сожалению, демографическая и экономическая ситуация таковы, что предложение достаточным образом простимулировать невозможно. Поэтому нужно что-то делать со спросом. Если у вас есть ограниченный ресурс, нужно думать о том, как его использовать более эффективно. Правильно ставить вопрос, не где и как привлечь дополнительных сотрудников, а как повысить их продуктивность в условиях хронического невосполнимого дефицита кадров.
А что, на ваш взгляд, для этого можно сделать?
Существует три пути решения этой задачи. Первый, это технологизация работы – за счет внедрения современных производственных технологий, автоматизации, цифровизации повысить производительность труда. Если людей не хватает, нужно убрать человека отовсюду, откуда его можно убрать.
Второе направление – это повышение качества управления. Сегодня на многих предприятиях не реализованы даже широко распространённые в советское время принципы научной организации труда, не говоря уже о более сложных управленческих моделях вроде Бережливого производства. У абсолютного большинства руководителей российских компаний нет специализированного бизнес-образования. Они управляют по наитию. В предыдущие годы эффективное управление очень часто не являлось фактором конкурентоспособности предприятий, и проблемы заливали дополнительными ресурсами или дополнительными людьми. Сейчас это и по экономическим причинам, и из-за демографической ситуации уже невозможно.
И наконец, третий путь – это повышение квалификации сотрудников. Если кадровый ресурс ограничен, значит, нужно небольшое количество, но высокопрофессиональных работников. Но по данным исследования 2020 года, около 47% занятых в трудовой деятельности в России людей были признаны имеющими недостаточную квалификацию для той должности, которую они занимают. Это практически половина. Сегодня нужно не только догнать эту ситуацию, устранить разрыв, но и обогнать её – в настоящее время развивается тренд обеспечения избыточной квалификации сотрудников, благодаря чему они могут заменять коллег, временно выпавших из рабочего процесса.
Между тем, система образования не справляется с задачей обеспечения экономики квалифицированными кадрами. Больше половины выпускников ВУЗов и две трети выпускников ССУЗов никогда в жизни не работали по той специальности, которую они получили. Поэтому сегодня задача по профессиональной подготовке ложится на корпоративные учебные центры предприятий. Они вынуждены учить сотрудников сами, а для этого приходится научиться учить. Причем, сделать это нужно быстро. А потому запросы на корпоративное обучение со стороны бизнеса стали намного более конкретными – нам не надо развлечений, не нужно общих лекций и мотивационных спикеров. Есть конкретные проблемы, конкретные задачи компании, давайте во время обучения их и решать.
Набрали лояльных, а спрашивают, как с умных
А какие конкретные задачи могут решаться в рамках обучения?
Они могут быть связаны с внешними и внутренними вопросами. Внешние – это поиск моделей взаимодействия, работа с рисками, стратегическое планирование, взаимодействие с партнерами и клиентами, логистические схемы и т.д. Внутренние – это изменения взаимодействий внутри команд для увеличения их эффективности и продуктивности.
Любой кризисный период не столько создает новые проблемы в компании, сколько обостряет существующие. Если в относительно спокойные времена неэффективные компании с неотлаженными коммуникациями, механизмами принятия решений могут существовать, то кризис обнажает все узкие места. У нас много предприятий с парадигмой вертикального исполнения и соответствующим «Принципом ПВО» (Погоди-Вдруг-Отменят). У моих клиентов есть такая поговорка: «Набрали верных, а спрашивают, как с умных».
Нужно отметить, что параллельно существует две системы: система власти и система менеджмента. И в России традиционно система власти опережала систему менеджмента. Набрали верных – это система власти. Сегодня складывается уникальная ситуация, когда во многих сферах власти недостаточно, потому что уже нет времени и возможности «годить», ожидая отмены. Появляется объективная потребность учиться работать по-другому, перестраивая бизнес-процессы и системы мотивации, принимая менеджерские, а не властные решения. Нужно учиться менеджменту на всех уровнях, как вообще сверху – глобальной архитектуре компании, структуре, процессам, так и на линейном уровне, когда тебе надо по-другому взаимодействовать с коллегами и подчиненными.
И многих «верных» можно научить принимать менеджеральные, а не властные решения?
Учить отдельных сотрудников или отдельные категории сотрудников этому зачастую бесполезно. Вообще, нужно понимать, что обучение – это опасная вещь, потому что, если обученный сотрудник не будет иметь возможности реализовать свои новые компетенции в компании, он из нее уйдет. Поэтому нужно изменять не только персонал, но и сами компании. А для этого – обучать не отдельных сотрудников, а целые команды, одновременно внедряя в бизнесе такие изменения, благодаря которым работники получат возможность (и обязанность) использовать свои новые компетенции на практике, чтобы уже в процессе занятий они начали что-то делать и получился какой-то продукт: дорожная карта, решение, схема… Нужно одновременно запустить пласт организационных преобразований, меняя процессы и мотивационные условия, чтобы сотрудники понимали, что работать по-старому больше невозможно, что признававшееся раньше успешным, сегодня уже считается неуспешным, чтобы сохранить свою успешность, нужно меняться.
Очень хорошо на сотрудников действуют внутренние истории успеха, когда отстающее подразделение после обучения становится передовым, а его руководитель из отстающего превращается в героя. Вот только нужно правильно выбрать такое подразделение. Как любой караван идет со скоростью самого слабого верблюда, так и любая организация работает по интенсивности самого слабого звена. Если мы начинаем улучшать не самое слабое звено компании, экономического эффекта не будет. Поэтому сегодня и у специалистов по обучению, и по организационному консультированию на порядок возрастает ответственность в диагностике проблем компании-заказчика. Профессиональные консультанты или тренеры вначале должны провести очень значимую работу, чтобы разобраться с процессами, выяснить и объяснить заказчику, с чем связаны проблемы, которые нужно решать, и только потом предложить варианты их решения.
Можете привести пример такой диагностики и таких вариантов?
Недавно ко мне обратилась федеральная логистическая компания. Иностранные игроки с этого рынка ушли, появились свободные ниши. Поэтому амбиции у компании возросли, но при этом сотрудники отдела продаж не хотят брать на себя дополнительные обязательства. Мне предложили провести некое мероприятие вроде тренинга, чтобы расширить у продажников «горизонты мышления». Я с сомнением отношусь к таким мероприятиям, потому что часто дело не в особенностях мышления, а в мотивации. Тренинг по продажам - это хороший инструмент, но он работает только тогда, когда в компании есть хороший продукт, внятная ценовая политика, настроенность на целевую аудиторию, оптимальны внутренние процессы продаж, выстроенная мотивация продавцов… В этих шикарных условиях есть люди, которые не умеют продавать, но очень хотят научиться. И вот тогда вы даете им тренинг по продажам. Но чаще узкое место в чем-то другом. И изменять нужно это другое.
Поэтому после некоего обсуждения состояния дел в компании мы решили собрать вместе коммерсантов, маркетологов, финансистов, логистов и обсудить с ними риски, которые есть у компании в целом и у каждого подразделения в частности. Попробовать идентифицировать эти риски и перейти к способом их решения. И через это перейти к пониманию новых списков действий, новой дорожной карты и критериев оценки достаточности и недостаточности работы всех подразделений. А уже затем прийти к новым планам продаж.
Обучение плюс - это обучающий консалтинг
То, о чем вы рассказываете – это уже не корпоративное обучение
Да, если нужно решать конкретные вопросы и задачи, то часто необходимо не только чему-то научить. Нужна предварительная проработка – собрать необходимую информацию, продиагностировать, разобраться, структурировать… И нужно сопровождение после создания и внедрения новых инструментов в бизнесе, чтобы помочь их подкорректировать, промодерировать. Получается, что обучение плюс – это обучающий консалтинг. Кстати, до сих пор к консалтингу в России отношение неоднозначное. Как к психологу, например. В бытовом восприятии, если ты ходишь к психологу – значит, ты псих. Если обратился к консультанту – значит, сам не знаешь и не умеешь. За что мы тогда платим тебе деньги?! Поэтому, если обучающий консалтинг подается под видом обучения, компания вкладывается в персонал, это нормально. А если под видом консалтинга, то у руководителя могут начаться проблемы. На самом деле, это нормальная практика: если у руководителя большой спектр сложных задач и высокая интенсивность появления новых задач, ни один человек справиться не сможет. И есть только два варианта: либо регулярно менять руководителя на более прокачанного, либо докупать компетенции у консультанта.
И какие компетенции обычно закупают при обучающем консалтинге у бизнес-школы Vadens?
Во-первых, это экспертиза – конкретное понимание задач и способов их решения. У меня, как у консультанта, есть преимущество перед любым штатным руководителем. Штатный руководитель за свою профессиональную жизнь работал в трех-пяти-восьми организациях. Через нашу бизнес-школу за последние 15 лет прошло больше 200 компаний, и конечно, разнообразие и интенсивность опыта несопоставимы. Намного проще купить это знание и понимание, чем набивать шишки самостоятельно.
Второе – это методология. Мало знать, что нужно внедрить. Важно знать, как именно это сделать не вообще, а в конкретной организации при ее обстоятельствах и ограничениях. Причем, поскольку я разбираюсь не только в обучении, но и в бизнесе, в организации, в процессах, то могу и организовать этот процесс обучения и внедрения очень разнопланово. За этим в Vadens и обращаются.
И в-третьих – это лидерство. Часто руководители понимают, что нужно делать, и даже знают как. Не хватает только ресурсов, энергии, чтобы взять своих людей и повести куда-то. На время реализации проекта я запрашиваю определенные полномочия и формирую общую команду из сотрудников компании и бизнес-школы Vadens. Мы начинаем действовать, и моя функция как лидера – постоянно проталкивать проект, не давать ему затухнуть, бодрить, воодушевлять, направлять, корректировать людей, помогать им выстраивать взаимоотношения внутри компании… И вот внутри этого процесса возникает колоссальная потребность в обучении. Но она уже очень понятна и конкретна. Потому что мы реализуем конкретный проект, решаем конкретные задачи и точно знаем, для чего и чему мы хотим научиться. И обучение становится очень осознанным, а его результаты измеримыми и несущим непосредственную стоимость для компании.
Во главе обучения стоят умения, а не только знания
Как строится эта работа?
Первое, с чего мы начинаем, придя в компанию, это выясняем у руководства, какие вызовы стоят перед компанией и в чем должны состоять ее ключевые компетенции: что она должна уметь делать? Допустим: она должна уметь доставлять клиентам заказ в течение суток; или закупать необходимое сырье и оборудование в течение недели по отработанным логистическим каналам; или отслеживать в течение суток недовольство клиентов и отрабатывать его… Именно эти действия на уровне компании заложены в ее конкурентные преимущества и должны стать факторами успеха.
И когда мы понимаем, что должна уметь делать компания как система, мы смотрим на ее организационную структуру. То есть: кто должен обеспечивать эти конкурентные преимущества? Очень часто оргструктура предприятия уже на этом этапе переформатируется или корректируется. Потом мы доходим до компетентностных профилей должностей: какими знаниями, умениями, навыками и установками должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свои обязанности на этом рабочем месте? Когда показатель ставится правильно, появляется набор критериев для оценки достаточности квалификации сотрудника для соответствия той или иной должности.
У нас появляется критерий, чему учить. Одновременно мы закладываем в компании систему профессиональных квалификаций – некую базу данных, в которую занесены компетенции всех сотрудников. В будущем, если компании, к примеру будет нужно запустить некий новый проект, можно будет заложить в систему профиль этого проекта, и она выдаст оптимальный набор сотрудников для его реализации.
Затем мы настраиваем систему обучения, адаптации, аттестации сотрудников и сверху достраиваем систему их стимулирования и поощрения, и только после этого приступаем к обучению, используя методику Harvard Business School.
Что это такое?
Это перевернутая цепочка обучения. При традиционной цепочке обучение начинается с лекции, где тебе все расскажут, потом на семинаре ты все повторишь, а на контрольной преподаватель проверит, что ты усвоил. У нас же все наоборот. На начальной стадии мы делаем срез, чтобы понять, кого и чему нужно учить. Поэтому обучение начинается с контрольной работы, чтобы выяснить, что человек знает, а чего не знает. Затем следует самостоятельная работа, во время которой сотрудники изучают материалы и решают кейсы. Потом на семинаре участники разбираются, как и что они решили и дообъясняют материал друг другу. И лишь после этого проводятся лекции. На них преподаватель почти ничего не рассказывает, а задает вопросы, с помощью которых проводит учащихся через всю логику рассуждений, учит их извлекать важное, аргументировать…
Мы не транслируем знания в чистом виде. У нас во главе угла стоят умения. Эти умения демонстрируются и в учебной ситуации, и на рабочем месте – мы считаем, что сейчас учиться нужно в действии. Если вы хотите добиться изменений, эти изменения должны быть связаны с практической деятельностью, должны появляться какие-то проекты, при реализации которых сотрудники сразу же начинают применять то, чему научились. Либо вы учитесь и на ходу начинаете внедрять сразу то, чем научились, либо не сделаете это никогда! Поэтому у бизнес-школы Vadens обязательное требование –обучение должно сразу встраиваться в работу. Мир меняется очень быстро, и сегодня ключевой компетенцией становится не обладание какими-то знаниями, а умение быстро учиться и переучиваться. Невозможно где-то остановиться.
